第十四章：目标蓝海

李岚清想看“合资”怎么样

2006年过去了一小半，刘洪泉还是处在焦虑不安之中。整个国内的医药销售总量还在增长，但利润增幅快速持续下滑已进入第三个年头。4月份公布的2006年一季度统计数据中，医药工业的利润增幅不到全国工业利润水平的三分之一，在全国十二大工业行业中列倒数第二位，企业亏损面比例比上一年增加了10％，亏损额增长30％。业内人士普遍认为，这是诸多深层次矛盾激化的集中反映，涉及医疗卫生制度改革、行业管理体制、产业政策等问题，何时、如何摆脱困境，没人知道。专家说，大家只能“期待”——“期待政府尽快成熟，期待医药市场尽快成熟，期待医药企业尽快成熟”。

临床营养产品也在其中，脂肪乳、氨基酸等销售利润都呈大幅下降状态。在药品降价、新的招标政策和越来越多的仿制品进入市场等因素影响下，华瑞也的业绩也不如预期，经过艰苦努力，总算保住了销售量、尤其是利润的持续增长，而且资金及时回笼，两个月以上欠账率不足2％，这在整个医药行业里，算得上凤毛麟角。可为对比的是，根据IMS公布的数据，公司在肠外营养市场上的一家主要竞争者，前一年的销售量足足下降了15％。外资制药公司经营情况普遍大受影响的背景下，费森尤斯卡比集团对华瑞的业绩也表示了理解和满意。

“五一”黄金周临近尾声，5月5日晚，刘洪泉突然接到江苏省委办公厅的一个通知：原中共中央政治局常委、国务院常务副总理李岚清将来华瑞视察，中共江苏省委书记李源潮、省委副书记张连珍和无锡市委书记杨卫泽等陪同。来不及多做准备，第二天一早，几辆轿车、面包车就毫不声张地开进了马山厂区。随同李岚清、李源潮等前来的，还有其他一些外资企业的负责人。大家按照要求穿戴了白大褂和帽子、鞋套，到车间里参观。员工们见惯了各方参观，除了礼貌的回应外，都专心于自己的操作，反而是参观者们满心好奇，东张西望，看得十分认真。尤其是头发灰白、气质儒雅的李岚清，对于华瑞的生产技术情况，询问得十分详细。在产品展示区，对于包装材料特殊、药液能在瞬间均匀混合的“卡文”三腔袋，他更大感兴趣。

参观之后，借用华瑞会议室召开的一个“八十年代成立的中外合资企业领导座谈会”，让刘洪泉真正明白这次视察活动的来由。上世纪80年代初，李岚清正在经贸部主管外资企业管理事务，负责审批了中国最早一批“中外合资”企业，包括华瑞。20多年之后，这位老领导动念，希望做一次回访和研究，选择当时批准的十家企业，看看它们的生存、发展状况如何，是否能如当初所设想的，不光引进了外来资本，更引进和消化了西方的先进生产技术和管理体系。

座谈会上，刘洪泉详细汇报了华瑞的发展情况，说起华瑞创办时经历的坎坷风雨，在场的合资企业负责人们大都心有戚戚焉，满座感慨。而说起今天的发展，则让人振奋：

“华瑞制药经过多年发展，成就了诸多唯一：国内唯一获得大输液和无菌冻干粉针欧盟GMP证书并实现向欧洲市场出口这两类产品的制药企业，国内唯一能够提供全套临床营养产品的厂家，也是亚太地区最大的肠外和肠内营养产品生产基地。我们的外方股东越来越看重中国市场，已在中国开办了几家公司，最大的仍是华瑞，我们的销售额占了费卡集团亚太地区（不含日本）总销售额的40%。靠着质量过硬、成本领先的优势，华瑞制药的产品已在42个国家和地区成功注册，产品销售到了法国、瑞典、奥地利、澳大利亚、新加坡等20多个国家和地区。”

古稀之年的李岚清显得十分欣慰和兴奋。这位退休之后一直笔耕不缀的国家领导人，此行不知有多少成份是出于总结自己从政多年经历和感悟的内心需要。此刻，听着各家中外合资企业代表的汇报，他应该会感到自豪和喜悦：20多年前，在毫无引资、对外开放经验的情况下，由他执印批准的这十家合资企业，如今不仅悉数在册，而且绝大多数都生机勃勃，走在蓬勃发展的健康轨道上。

“当年建立中外合资企业，代表着中国对外开放的决心，增加了外国人的信心。你们对整个国家、对各个行业都起到了表率作用，见证了改革开放的历史。当年我们没有经验，有很多事情做得不成功，应该好好总结。”

像来时一样，几辆车又低调地离开了。临行，江苏省和无锡市的领导认真叮嘱刘洪泉：把华瑞经历过的曲折历史和目前发展情况，整理成详细材料上报省里。

领导们的视察和布置任务，忽然让刘洪泉有了一种置身当代历史之中的意识。在此之前，虽然公司以“医学营养的领航者”和“医药行业最早的中外合资企业之一”自居，却多是出于市场宣传的需要。多年来，公司一直将工厂投产的日子，1987年4月9日，当作周年纪念日，而不是华瑞作为一家企业诞生的那一天，1982年11月24日，以至于不少晚“出生”的企业打出的“年龄”都比华瑞更长。如果不是为了说明情况，请行政部翻查资料，连他这个“老华瑞”都已忽略了后一个日子。对于员工们，当年克服重重阻力建成投产、瑞典首相亲莅剪彩，这个纪念日更有形有象，真切而有实际意义。常年忙着应对眼下、谋划未来的刘洪泉，很少回想过去。这一天，送走来宾之后，他才真正明白：“厂庆纪念日”并非只是内部活动，也不仅对华瑞人才有意义。对于外部世界而言，华瑞的历史应从它领得合法“出生证”那一天开始，他们不仅是中国对外开放进程的亲历和见证者，也是中国医药产业现代化的建设者和参与者。

把企业放在这样的座标系上看出去，人总是能清楚地感受到自己所承负的历史使命，超乎眼前的一连串数字——市场份额、销售和利润指标之上。

 

是作小结的时候了

 

在李岚清等人这次视察前两个月，刘洪泉刚刚接受过来自医药经济报、健康报、搜狐健康频道等专业媒体和广州日报、南方都市报等地方性媒体的一批记者集体采访。9名记者分别从北京和广州两地到了无锡，先在生产总监陈岳云陪同下参观厂房和生产线，随后在行政楼二楼的会议室里，与刘洪泉进行了一下午的对话。

采访本身并无特别之处。位于太湖之滨的优美、清洁厂区环境和先进的输液生产设备、GMP管理，无疑给记者们留下了良好的印象。与企业老总间的交流也十分顺畅和愉快，虽然多数人都是初见，但刘洪泉不光是详细介绍华瑞的历史和现状，还对从企业管理理念、未来发展战略、国内医药企业如何走出国门等等到个人经历、爱好之类问题，有问必答，滔滔不绝，既态度诚挚、出言谨慎，又不失诙谐风趣，以至于几位记者在后来发表的专访报道中不约而同地都提到了这位老总“始终带着微笑”、“脸上挂着招牌式的微笑”。

对于那些热衷炒作的企业，这样的采访值得一提。但对华瑞和刘洪泉本人，却实在有些非同寻常。一些医药行业媒体记者清楚，除了在大输液产品出口、新产品上市和周年庆典等特殊时刻，这家专注于处方药、而且仅仅是临床营养药品生产的老牌合资企业，鲜少组织和安排媒体采访。尤其是近些年来，虽然公司在临床营养领域保持着领航者地位，销售业绩快速增长，长盛不衰，在业内更是有口皆碑，但刘洪泉执掌华瑞6年一直低调对外，留给记者们的认识，几乎仅仅停留在“华瑞制药公司总经理”的水平上。这还是他第一次在媒体面前“抛头露面”，展露他的微笑和头脑中的经营管理之道。

采访结束之后，各家媒体从不同角度刊载了对华瑞的报道。其中写得最精彩、给人留下鲜明印象的，是一篇人物报道。《医药经济报》的记者陈国东这样概括他眼中的这位华瑞总经理的“身份”特性——《玩转外企的本土“掌柜”》：

“20年间，他从出纳会计一步一步做到总经理；他是跨国公司在中国聘用的为数不多的本土掌柜之一，他曾经执掌过法玛西亚普强等多家在华外企的帅印，他不是学药的，但对医药产业精通异常；他带领华瑞在几年间成为中国临床营养产品领域的领头羊。他为华瑞构筑了一支500人组成的销售网络，把脂肪乳的销售在5年的时间内翻了两翻，成为为数不多的专科药大品牌。”

 “刘洪泉正和他的员工过着快乐的每一天，他力图以一个老大哥的形象给员工创造宽松的工作氛围，破除跨国公司森严的等级。‘中国人最需要的是激励，人情味不能丢，毕竟中国人更了解中国人’，他还风趣地将此归结为跨国公司文化与中国习惯的有机结合。”

  一家网络媒体更详细地保留了刘洪泉与记者们的这次对话。

记者：目前国内制药企业普遍追求多元化经营，连跨国公司也纷纷拓宽自己的产品线。大家认为专科药的市场蛋糕不大。华瑞有没有想过涉足临床营养之外的其他领域？

刘：做企业不能只追求规模，关键点在于要有清晰的战略和持续的创新能力。华瑞将始终专注于临床营养领域，要把更多新产品引进中国，做到最专、最精，保持领先能力。国内临床营养目前还不是个很大的市场，这个蛋糕会不断地做大。随着人民生活水平的提高，用药水平也会逐步提高。比如在中国临床用药需求如果达到人均10元，就将是100亿元的市场；现在欧美发达国家人均年消费是40元至70元，国内高端的产品人均消费不到1块钱，所以国内的发展空间非常大。只有专注于一件事情，目标明确，在研发、投入等方面才能更坚决果断。

记者：很多国内企业的输液产品利润已降到最低，经常说“输液比矿泉水还便宜”，您是怎么看的？华瑞的竞争力是什么？

刘：中国输液市场出现了过剩状态，我个人来看，国内根本的问题在于技术含量低，管理水平比较薄弱，大输液产品价格体系没有形成。但是在高端的大输液市场，像脂肪乳，像高端的氨基酸，这个市场还是一个正在迅速发展的市场。

记者：华瑞实现了中国输液产品出口零的突破。您认为国内企业要想走出去，最大的难题是什么？

刘：总体来说，中国制药企业走出国门的路还是比较遥远的。有几个方面的原因。第一，国内生产条件不高，GMP生产标准和经营的理念还不够强，真正能跟国际接轨的企业很少，比如说，国内企业还没有去争取达到欧盟或美国GMP标准的理念。第二，国内缺少专门人才，无法根据国外GMP的要求去准备相关的资料。第三，缺少国际化的营销网络，缺乏一大批既具备专业知识，又熟悉国外营销环境、相关国家法规的营销精英。还有就是语言障碍。

记者：作为一个执掌外企帅印的职业经理人，您给自己定的目标是什么？面临的最大挑战是什么？

刘：我的目标是，让华瑞在中国医药行业中保持在较快增长的梯队中，五年后能进入在华外资企业前五名，在临床营养这个领域做到亚洲地区的最大和最专业，把华瑞的员工培养成最国际化的队伍。

目前最大的挑战，来自于市场和政策的不确定性。

 

为说服老板接受采访，人力资源部总监万方花了不少功夫，软磨硬泡，争取了好几个月。在她看来，做得好，也要说得好。在这个广告和炒作成风的年代里，适度的宣传包装已是企业自我保护的重要手段。华瑞埋头低调发展了这么久，虽然产品质量过硬，在相关的医院客户中间已是有口皆碑的金标准、好品牌，却还远没有扩大为公众、媒体心目中的形象品牌，任何一点小麻烦——不论是一段出自竞争对手的流言，或者一次未必坐实的负面新闻炒作，都足以让政府、公众乃至客户改变判断，让企业备受煎熬，在市场竞争中吃亏落败——一年多前因一条新闻而起的“北京事件”，对公司经营和员工信念、公司气氛的打击，显然是最为深刻和痛苦的教训，让原本同样不喜欢张扬炒作的万方有了这样的认识。这两年，除了赞助和参加行业内的学术研讨和药品交易会等活动，在人力资源部的推动下，公司还参与了不少有助打造企业形象的社会活动，比如参加权威网站发起的网上评选，入选“2005网友信赖医药企业”；参加十大行业的“中国消费者（用户）十大满意品牌”评选，英脱利匹特、水乐维他双双入选医学类“消费者十大满意品牌”；在人力资源管理方面，华瑞还赢得了“十大行业百佳雇主企业奖”，成了2005年度的最佳雇主企业；2006年开年，无锡市又发来通知，在刚刚进行的评比中，华瑞以综合评分第一的成绩，从全市7000多家外企、合资企业中脱颖而出，获得了无锡市政府设立的最高综合奖“腾飞奖”。

医药企业与媒体、政府部门和公众的关系维护越来越重要了，这一点，刘洪泉也十分同意。因此，一向对销售之外的人员预算相当吝啬的他，同意了人力资源部的申请，破天荒地增设了一位专职负责媒体宣传的人员。与年会或董事会上的演讲、报告不同，与记者们的交谈，更多是跳出内部工作，俯瞰和总结企业经营和发展的理念。无论是采访前的思想准备，还是两个月后李岚清等人视察和提供总结材料的要求，对于刘洪泉来说，都是一个难得的回溯企业发展历史、清理记忆和沉淀思想的过程。这一年他47岁，作为企业掌门，仍在年富力强，兼有丰富经验和强烈进取冲动的宝贵之年。但在华瑞20多年发展路上身历的巨大变化，以及6年“高压”下紧张拼搏的总经理生涯，都在内心里积郁起不少感慨和领悟，静坐下来，他第一次觉得，有必要做一次细致而系统的小结——让公司的过去不再只是同事间闲聊的碎片，而是能展现中国改革开放的昨天和今天，对行业和社会都有所助益的历史；更重要的是，这样做能够帮助越来越多的后来员工了解企业，是培养“华瑞人”的一种方法。

这也是刘洪泉第一次明确提到了华瑞专注于临床营养药品的定位。做这样的决定并不容易。它意味着未来的华瑞，将成为中等规模、“强而不大”的专科药企业，既不去加入被各大医药企业普遍看好的OTC市场，也不为抗生素之类大宗药品、甚至保健品的利润空间所诱惑。在未来几年内保持快速增长，做大规模，让企业年销售额再上一个台阶，早日进入10亿元、20亿元级经营境界，正是刘洪泉眼下梦寐以求的目标。事实上，从创办之日起至今，20年间，华瑞的业务开发部一直没有停止过寻找、研究各种适合自身生产、销售的新药和成熟产品，早年是为了解决外汇平衡的需要，中间是为了更好利用当年阿斯特拉分家留下来的生产设备，到了现在，则是为了企业的长远、稳定发展，把公司在GMP管理和销售队伍、渠道方面的优势最大地发挥出来。限于财力和人才有限，刘洪泉更多采用的是与高校、医药研究机构合作，吸收对方的科研成果，或者共同建立研究课题等方式，借用“外脑”来开发新药。业务开发部是人员最精减的部门，经理马汝孟几乎是“孤家寡人”。不过，几年来，公司筛选、立项甚至完成了开发和注册的其他药物，已有好几种，有的一做就是几年，但东张西望，瞻前顾后，刘洪泉最终还是选择了继续“专注”，希望在临床营养领域做到亚洲最大，并且凭借着专科药的成功，跻身外资制药企业最前列。

为了实现这个目标，眼下他迫切需要引进临床营养领域的新产品，打造华瑞的全营养系列，与仿制生产者拉开足够的距离，摆脱在空间逼仄、越来越拥挤的“红海”里苦苦挣扎的生存状态。

 

在“最好的时期”，求同存异

 

如果你是个有心人，就能听出2006年华瑞在珠海举行的营销年会上，一中一外两位正副董事长演讲时措辞的明显区别。

除了代表董事会感谢和鼓励员工、分析宏观形势和概括评价上一年度情况之外，董事长张洪亮在讲话里还强调，“希望华瑞不断加快推出新产品的速度，因为新产品是华瑞克敌致胜的法宝和‘重磅炸弹’；营销团队要抓住竞争对手的弱点和发挥好自己的优点，用强有力的武器——即我们的团队、新产品和企业精神来战胜对手！”

“增长，或死亡。”还是副董事长马驰·汉里克松的口头禅，每一年的演讲，他都这样开头。连费卡总裁莱纳·褒勒、乃至费森尤斯集团首席执行官马克·施耐德来到华瑞时，也越来越经常地使用这句话。

经过90年代末的整合之后，费森尤斯卡比已是惟一能够提供全套肠外和肠内营养产品并供应全球的公司。眼下在除了日本、美国之外的全球市场，它拥有49个销售机构和34个生产基地，虽然70％的销售收入都来自欧洲和北美，但这些市场早已进入成熟期，业绩稳定，波澜不惊，不可能有太大增长。而快速增容的亚洲市场无疑已是拉动整个集团业绩攀升的最重要力量。2000年之后，费森尤斯卡比在中国的年销售增长率平均高达20％，在整个亚太市场也一直在15％以上。这让它在2005年坐上了中国外资医药公司排行榜的第四位。这样的成绩，让那些几年前对这块管理政策不明、仿制药成风的新兴市场还抱着试水心态的跨国制药大鳄们羡慕，也让大大激励了费卡集团管理层。于是，增长、增长、再增长，便成了费卡集团在亚太地区的市场策略和对企业的考量标准。

如何实现增长？这一次马驰·汉里克松开出的药方是：“卖自己手中现在拥有的东西”（Sell what you have today, today!）！“今天”、“现在”，是他特别强调的一个词。

马驰解释说：“采用这个战术并不是要排斥新东西、新产品，而是要强调我们面对激烈的市场竞争和行业发展时的正确态度：与其花费大量时间去想、去讲新产品的上市，还不如立足现实，一心一意地把现有的产品卖好，一步步达成我们的目标。”

在引进新产品方面，费卡亚太区以及马驰·汉里克松本人在过去五年里一直是华瑞最强有力的支持者。曾经担任费卡集团首席财务官的马驰·汉里克松对于公司的发展理念和自己的使命十分清晰和坚定，几年在亚太区、尤其是在中国的历练，使得他越来越熟悉这块与欧洲截然不同的市场和东方人的思维、行为方式，也越来越有能力扮演好华瑞与费森尤斯集团德国总部之间的沟通、指挥和监察角色。三腔袋产品卡文的及时引入中国市场，就是一例。

不过，眼下，对于更多新产品引进和袋装生产线的转移，对于华瑞未来几年里如何实现销售增长的战术策略，中外股东之间显然有了不同的立场和想法。

年会的演讲中，汉里克松特别强调了要把公司的业务拓展到新兴城市和农村，将已进入成熟期的肠外营养产品销售到低端市场，与一些仿制企业竞争。他说：“有两项工作需要特别关注：一是公司产品生命周期的管理，二是继续保持成本领先。”

总经理刘洪泉也像董事长张洪亮一样，认定华瑞要在仿制药品成风的国内市场上制胜，根本出路就在于新产品的不断更新和不断开发。作为一家中等制药企业，与多数国内企业一样，华瑞的自主开发能力比较薄弱，那么依靠费卡集团的力量，尽快引进世界领行的临床营养产品，及早实现主力产品的更新换代，势在必行。太多的迟疑、等待，会让他们丧失先机，给竞争对手可乘之机，也有损于“临床营养市场先行者、领航者”的企业形象。当年在中长链脂肪乳的引进开发上，公司就有过一次痛楚的教训。

在李岚清等人视察之后不久，刘洪泉和副总经理雷纳特·伯格就启程去了澳大利亚。公司第43次董事会按计划在悉尼召开。这已是刘洪泉上任后参加的第十二次董事会。 连会议翻译和工作人员都觉得，这些年的董事会开得越来越气氛轻松、日程顺畅。以前总要开上两三天、往往黑夜白天连轴转、动辄箭拔弩张的会议，现在都只要大半天时间就能讨论完：总结了上一个半年至一年的经营管理情况，确定下一年的经营指标和建设项目，对更长期的发展交换意见。多数时候，都是当场达成一致，做好会议纪要，经双方认可签字。

董事会会程短、效率高，原因在于中外股东双方和华瑞的管理层日常的沟通交流十分密切。在3月份的采访中，一位记者探询刘洪泉：作为一名外企总经理，他在哪些方面占用的精力最多？答案是：与外方股东费卡集团的交流。记者照录了回答，却未必真正明白，他的“交流”指的是什么。

另一个原因是，在连年降价、仿制成风的中国市场上，华瑞已创下五年翻三番的销售业绩，而且不同于多数国内企业的是，公司的利润也在随着销售额同步上升。这一点，足以使得费卡集团董事会满意和信任。

“华瑞公司经过近20年发展，进入了最好的发展时期。中外双方股东关系和谐，利益一致，互相了解，不再有因为文化不同而产生的磨擦，一切决策都围绕着如何使华瑞获得更快更好的发展。”

在2005年的年会讲话里，张洪亮就曾这样愉快地透露。

其实，早在2002年5月，前任董事长金同珍请求辞去职务时，马驰·汉里克松曾在给他的一封信中表达了同样的意见。这封信，更多表示了对这位德高望重的长者多年来公正大度、为华瑞化解难题奔走的感谢和敬意——

 

尊敬的金同珍先生：

我无法仅仅用一封信里的寥寥数语，来概括您在过去8年里对SSPC所做出的贡献。在您的指导下，公司取得了极大的成功。在您任董事长期间，公司不仅拓展了其市场份额，还实现了强劲的增长和良好的利润。二期工程的成功竣工，使华瑞公司拥有了一个中国制药企业里最好的厂房。在您的支持和帮助下，总经理部解决了注册工作中的一系列难题，也知道了如何应对政府强制性降价所带来的压力。此外，我们还要感谢您在法玛西亚和费森尤斯之间的股份转让工作中所做出的贡献，华瑞公司的今天很好地证明了这是一个虽然很难却明智的战略决定。

我一直认为您是一个公正而能干的董事长，由于立场不一，有许多合资企业的董事们无法正确处理各自不同的意愿。而我们所在的这个董事会，我认为是因为您的关系，却有着一致的，能保证华瑞公司持续发展的精神，这是相当少见的。

现在您提出辞去董事长一职，我们的心情都很复杂。但是一切总要向前发展，我们尊重您的决定。而且我认为您的继任者也是一位公正的人，我们一定会将您带给董事会的精神发扬光大。

再次感谢您为华瑞公司所做的一切。

致以我个人最热烈的敬意，并祝愿您在今后身体健康，万事如意！

                                    马驰·汉里克松 2002年5月22日

 

已近古稀之年的金同珍经中外董事们一致同意，受邀担任公司顾问，依然不时出现在每年的年会和重要活动中。他的继任者张洪亮，此前已担任华瑞董事多年，也是华瑞股权转让等谈判的主持人，与外方股东代表、董事都十分熟悉，故而马驰才有“公正”的评价。而他对合资企业的评价，更能见出外方股东对于双方在华瑞项目上和谐合作关系的满意。

关系和谐，相处愉快，并不能解决双方在利益立场上的根本分歧，不过，它至少能够避免不必要的误会和磨擦，降低化解矛盾的成本。

对于华瑞的长期发展规划和经营策略，张洪亮、马驰·汉里克松各有坚持。中方股东和华瑞管理层的最大愿望是，把尽可能多的新产品引进中国市场，及早把肠内、肠外产品生产线从瓶装换成更简便安全的袋装。费卡集团虽然乐于将最新产品在中国上市，甚至采用与欧洲同步的速度，但在考虑生产技术的转移时，却颇多踌躇。他们希望，这些新技术能够换得更多权利和收益。

刘洪泉上任后就着手准备、投资预算1.26亿元人民币的三腔袋“卡文”生产线，原计划在2006年底建成，就因为这种分歧和踌躇而放慢了步伐。从瑞典乌朴萨拉工厂引进的进口“卡文”在上市一年后已成了新药市场上的“明星”，然而国产化生产迟迟不能启动。每每看着二期厂房预留下来的空荡荡厂房和工厂外为三期工程而购买下的土地上荒草滋蔓，刘洪泉便忧心如焚。他曾为此而专程到德国向费卡集团董事会面陈中国市场的情况，报告说，在中国已有竞争企业加紧引进和研究多腔袋生产技术，“卡文”只有及早实现国产化，才能降低价格，改善物流，赶在竞争产品上市前独家覆盖更大市场。事情拖到2005年，急切的刘洪泉只好退而求其次，在四川九寨沟开会时向董事会建议，先从瑞典买一套手动设备小规模投产；第二步再引进费卡新技术、新设备，形成360万袋的年生产能力。

新一轮的股东方谈判启动，与以往几次一样，争执不下，旷日持久。对于华瑞的管理者来说，这是再熟悉不过的场面。中外股方双方的不同立场和利益追求，如同前进途中左右脚间的互为羁绊，成了阻碍企业快速发展的最大因素。而华瑞的25年历史，也几乎就是一部为达成合作、和谐发展而不断谈判的历史。

不同的只是，现在坐在谈判桌上的，已是一批新面孔：除了经历过外方股东变动谈判的董事长张洪亮外，此时的中方董事已是严兵、张明禹和刘洪泉；费森尤斯卡比方面的董事几乎都是公司亚太区的高层管理者：副董事长马驰·汉里克松，董事J·劳特马赫、H·维克纳、H·哈瑞德。因为华瑞，他们大多已相识相处多年，很清楚各自的个性和处事方式，会上的争议僵持，毫不影响会后的一起喝酒聊天，喝到痛快时，还要互拍肩膀、拥抱，用各种语言一起高唱歌曲，俨然是一群有着共同事业追求又意气相投的伙伴、知交。

从2005年的四川九寨沟，到2006年的澳大利亚悉尼和香港，讨论常常无法像以往那样“在友好的气氛中”继续深入下去，有时甚至不能形成一致的文字表述。董事长张洪亮和副董事汉里克松又一次确定了“避免争端”的新原则：“我们双方都可以表达各自的观点，而不应该评论对方的观点”。董事会纪要只如实记录各人表达的观点，而不必达成一致，议而不决——这情形，让我们很容易联想起华瑞成立的早年，在高惠如、王凤书任董事长时代，时常能看到这样的做法。

 这是“合资”企业的宿命。

“唉，我们好像谁的亲生儿子也不是。国内企业看我们是外资；到费卡亚太区开会，比起集团在各地的独资企业来，我们也是‘外人’。有时候会觉得别人的眼光有点怪。”华瑞的一位中层干部曾这样抱怨。

两个“婆婆”一有矛盾，公司引进更多新产品、掌握先进生产技术的梦想便只能延迟。华瑞的厂区墙外，新征购的土地依然撂荒，再不使用就有被收回的危险。刘洪泉原本希望趁着主要竞争企业经营状况发生改变的时候，在临床营养市场上再大踏步前进一步，现在只能进退趑趄，将更多精力用在与“婆婆”们的沟通上。

不论股权是否对等，在合资企业中，掌握产品技术的一方显然拥有更多的话语权。这也是为什么，当年辛苦谈判、寸“权”必争建立起来的合资企业在近二十年里，不少家已经悄悄掩旗易帜，逐渐变成了外方独资或对企业拥有绝对控制权的大股东。华瑞也在这样的路上吗？没人知道。它真正握有的谈判资本，只是在过去20年间积累起来的GMP管理水平、企业品牌和整齐的生产、销售、管理人才队伍——即使是一家资本与药物资源无比雄厚、舍得投入的跨国公司，要在任何一个地方建成一个如此高水准、稳定可靠的药厂，都绝非一朝一夕可得。

是为了快速获得先进的药品生产技术而让企业变为跨国公司全球市场中的一粒棋子，还是宁可牺牲发展速度而保留住更多自主发展的权利？这或许只是一个伪命题。只要华瑞保持着高速增长的蓬勃生机，股东间利益博弈的小小龃龉，终将在锱铢计较后的妥协里得到解决。没人会破坏这“最好的时期”和“友好的气氛”。但对于整个中国医药产业发展而言，两种道路间做何选择，依然是个问题。

 

反贿赂风暴的意外收获

 

前一年还在感慨“年年难过年年过”的华瑞人，谁也没有想到，2007年是这样“高调”迎接他们的。刚进3月，北方各省普降大雪，尤其是东北，一场暴雪铺天盖地，乐坏了农民，却苦了城里人。那些开车者们甚至只能随意把车子弃在路边，眼看着它变成有汽车形状的雪堆，自己步行捱回家。

这样的天气里，3月8日，东北大区经理张德全还是冒着严寒想方设法飞到了无锡。第二天一早，公司召开本年度第一次营销管理会议，除了负责华南大区的总监高飞因为要留在广东处理当地招标事务之外，其余各大区总监、经理悉数集中到无锡碧波花园度假村——这是他们汇报本区域第一季度销售业绩、分析市场状况和设定下一步发展目标的时候。张德全不愿错过这个场合，是因为手里握了一张好看的成绩单。要知道，前几年东北经济不景气，市场竞争激烈，大区内人员变动多，销售任务时常完不成。去年一年里，他和员工们都憋着口气拿“卧薪尝胆”来激励自己，发奋图强，苦心经营，到今年第一单元，销售数字显示，他们终于达成了几乎100%的完成率。东北大区所有员工都有扬眉吐气的欢畅。他来开会，是代表大家来报喜。

然而，会议才开不久，张德全就郁闷起来：自己的业绩不单不能拔得头筹，甚至只能排在中后水平。这一单元里，全公司的商业销售创下历史新高，单元销售量同比增长39%，平均完成率达到112%；而公司的新一代“拳头产品”三腔袋卡文，销售曲线更是一路飘红，在费森尤斯集团内已经成功地超越德国，紧随在法国之后名列第二。

华瑞的营销管理会一向气氛活跃，这次更是人人底气足声口壮，十分热闹。年轻的北京大区经理吴涛第一个发言就向华西大区总监邓如春叫阵说，这回要让北京医院赶超在单个医院销售排行榜上“最牛”的华西。在西部稳扎稳打经营了多年的老邓坐在底下，一副“独孤求败”的神气：“我们都领跑8年了，只愁没对手，高处不胜寒哪！”

吴涛盯着老邓，紧随着他上台的山东大区经理刘柄楠却瞄准了北京，宣称“山东卡文要赶超北京”，这也是足够让人瞪大眼睛的目标。要知道，一袋卡文就要三四百元，目前主要面向经济发达地区的高端医院和用户，北京市场实力雄厚，是整个卡文销售的龙头老大，举足轻重。所以，吴涛很快做出不以为意的表情，示意对方：“‘小样’，且需努力呢！”

江南来的大区经理们性格都更为含蓄细致，很少高调宣言。上海大区第一单元肠外营养产品的同比增长率最高，更坐上了“全国氨基酸销售第一大户”交椅。大区经理黄晓东多少也是兴冲冲来开会的。因为招标和人员不稳定等因素，近些年里上海大区波动较大，两个月前的年会上，黄晓东还因为郁闷对老板发起了脾气，然后一边互相道歉一边碰着酒杯保证，要让大家看到上海市场的新气象。现在从团队建设到销售业绩都有了不小的起色，他不过平心静气地据实分析情况，表示要再接再厉，继续巩固氨基酸的销售地位。与上海相邻的浙江，一直是医药市场竞争最激烈的关键地区，销售底数大，增长相对缓慢，浙江一区经理王桂忠不喜欢这样的说法，也只是在单个局部摆出了挑战姿势：“力太要赶超苏皖”。坐在对面的苏皖大区经理俞滨立即干脆地回应：“不想和你玩！”

话说得轻描淡写，但在心里，瞄准的和成为目标的，其实都在了意。人人都不希望自己的区域落了后，那不光影响到收入，更重要的是会挫伤团队的锐气。而这种团队集体的激情和荣誉感，才是超额完成任务、知难而上挑战新目标的关键。

这也是刘洪泉最满意的地方。没等到全国高级营销总监朱学庆做总结和布置下一阶段任务，他就先站出来，绕着会议桌走了一圈，站在每位总监、经理的座椅后，评点起这一区域的工作来：

“今天大家用得最多的词是‘我的员工’、‘我的团队’，而且声音都比过去提高了60分贝。讲话有底气，当然是因为业绩好。但大家对下一步的工作安排也毫不含糊，给自己加码、挑战，让我更觉得你们正在变得不一样！”

事实上，公司销售趋旺的迹象从前一年的第三季度起就已显露。除了富有针对性的系统培训开始收到成效、公司对招标活动有了应对经验、新产品拉动销售等因素外，刘洪泉把更多的“功劳”，归因于这一年整个国家进行的治理腐败运动。

反腐倡廉已不是新鲜事。但2006年一开年，中共中央总书记胡锦涛在中央纪律检查委员会第六次全体会议上发表的讲话，第一次把打击商业贿赂纳入“反腐败”体系，成为年度工作重点。到了2月份，国务院总理温家宝在10天之内两度就治理商业贿赂作出部署。一份关于开展治理商业贿赂专项行动的通知迅速下发到各省市和行业管理部门。为堵住多头监管造成的漏洞，由中央纪委牵头，成立了“反商业贿赂领导小组”，成员最初为18个部委，很快便扩充到了22个部委。3月初，“打击商业贿赂”成了全国人大、政协“两会”上最热闹的话题，德高望重的代表、委员们同仇敌忾，纷纷表示：商业贿赂违背公平竞争的市场原则，损害人民群众的切身利益，毒化社会风气，滋生腐败行为，已是经济社会生活的一大公害，“重拳”出击，必定深得民心。

在总理温家宝亲自布署率先开展自查的六大“重灾区”中，医药卫生最受人关注。3月28日，卫生部开了“治理医药购销领域商业贿赂专项工作会议”，部长高强在讲话中痛批医药购销领域的商业贿赂活动“形式多样、危害严重”，将药品回扣与“看病贵”直接联系起来，认为它“严重腐蚀了医疗卫生队伍，使一些医务人员成为不法企业的代言人”。来自商务部的统计则显示，在全国药品行业，仅药品回扣一项，每年就侵吞国家资产约7.72亿元，约占全国医药行业全年税收收入的16%。

卫生部成立了治理商业贿赂领导小组，各省市卫生行政部门也闻风而动。到了五月，患者们几乎能在所有医院内看到“严禁收红包、回扣，不正之风必须严惩”一类标语。为了让治理整顿能有所触动，有些医院甚至给科室和医生们下达起了“贿赂款指标”，要求医生必须主动上交一定金额才能过关。到了年底，新华社记者的报道说，这一轮反商业贿赂风暴“雷声大，雨点更大”。全国卫生系统从2005年8月至这一年7月间查处的商业贿赂案件就达７９０件，涉案金额超过５７００万元，有２３０人已领受刑事处罚，党纪政纪处理和其他处理２６６人。光是四川一省，就有36名医院院长因受贿被查。

“比起工程建设、土地出让、产权交易等领域，以及银行信贷、证券期货等方面的犯罪，医药行业的商业贿赂不过是‘小巫见大巫’”，一位医药行业协会负责人私下里郁闷地嘀咕。与卫生部门的严辞高调相反，在这一场反商业贿赂风暴里，医药监督管理部门和行业协会几乎都选择了噤声不语，对于媒体记者们的采访要求格外敏感、回避。前国家食品药品监督局局长郑筱萸和医疗器械司司长郝和平受贿案发，“药害”事件频出，加上人人痛恨的“药价虚高”痼疾难治，已让整个医药行业蒙羞，一时间成了“黑心”、“回扣”、“钱权交易”、“不正当竞争”的同义词。

直接导致中央政府将医药卫生领域列入重点整治对象的事件，是2005年5月由媒体曝光的“德普案”。美国司法部提供的报告显示，外资企业天津德普诊断产品有限公司从1991年到2002年期间，向中国国有医院医生行贿162.3万美元的现金，用来换取这些医疗机构购买医疗器械产品，德普公司从中赚取了200万美元。该企业被美国相关机构以违反“反商业贿赂法”为由，处以479万美元巨额罚金。如此长期存在的商业贿赂问题，最终却由外国机构查处和揭发，引来国家高层关注。胡锦涛总书记很快批示，要求有关部门拿出解决方案。反商业贿赂由此加速，并提升到一个新的高度。

财大气粗的医药外资企业成为反商业贿赂的重点查处对象。因为对于药品营销活动费用的认定存在疑虑，多数外资企业在中国的推广计划都停了摆。医药代表成了医院里最不受欢迎的访客。2004年经历过一次查处风波的华瑞也不免有惊弓之感。公司要求中层以上管理人员认真学习有关文件精神，还请来专业律师做了一轮“防止商业贿赂行为”的专题法律培训，以便有效增强大家的法律意识和监管能力，防范无心之失，确保合法经营。

谁也没有想到，正是这一年的反商业贿赂风暴和“药害”事件，反而给了那些原本品牌过硬、不以“代金”、“回扣”取胜的企业带来了良机。医药业出现的最极端例子是一家跨国药企的抗生素品牌药，原本已在与众多仿制品的竞争中败下阵来，2006年初本打算解散销售队伍，停止销售，没想到，打击商业贿赂运动让那些靠“回扣”开拓市场的对手收手，药品降价又让药品销售的“操作空间”大大缩小，该药品销售骤热，企业莫名其妙又措手不及，以致供应不足，一药难求。一向擎着“学术推广”旗帜的华瑞，虽然没有出现如此戏剧性的变化，但凭着在临床营养领域长期努力打下的坚实基础，也成了反商业贿赂运动的受益者。几乎没费什么力气，这一年的销售收入轻松完成了7.1亿元；一直节节败退的小针剂市场上，水乐维他的市场占有率从最低潮时候的不足10％一下子蹿升到了24％。

“机会永远大于挑战。我们希望继续反腐败，希望医疗体制进一步建立和完善，让更多人享受公费医疗；希望农村合作医疗体系健全，广大的农村市场中老百姓有钱买药，这样我们就有机会！”从2007年初的年会到第一次销售管理工作会，刘洪泉都信心十足，看到了华瑞夺回市场份额、赢得未来的希望。

年初时的这份好势头一直保持到了2007年年底。华瑞毫无悬念地超额完成了上一年下达的销售指标，实现了华瑞人暗藏在心的目标：销售收入突破10亿元人民币的关口，向25周年献礼。按照副董事长马驰·汉里克松的说法——“由于整个团队的努力，毫无疑问，2007年成了华瑞历史上最成功的一年！”

 

蓄势待发

 

    比起超过10亿元的销售收入，更让刘洪泉满意的是，如他的预想，一个能够适应更大销售规模和市场要求的新营销和培训体系已基本搭建成型。在10亿元至20亿元的销售空间里，他希望，华瑞能够因为扫清了前进路上的重大障碍、及时完成了脱胎换骨式的改造，而通过得更快更顺利。

连续几年的公司年会，都用当年的毛泽东诗词名句做主题，从“而今迈步从头越”到“敢教日月换新天”，很能见出如今已是经营管理中坚力量的一代人的青春记忆之强。比起当下的种种空洞概念、冗长套话或闲情小调，这些毛诗和当年的革命歌曲里强劲、豪迈、凝练又平实的用语，确实更能撼动人心、激发斗志。

不过，2007年年初在广西北海举行的年会，刘洪泉却将主题确定为“科技突破，战略转型”。不再是让人热血沸腾的“务虚”的激励语，也不是仅仅面对当年任务的“挑战710”一类“实话”，而是明确、理性、指向未来。

“所谓科技突破，指的是有高科技含量的新产品、新包装材料；而所谓战略转移，更多是营销理念和推广模式上的改变。产品上，我们要靠更多新产品取胜，比如力太、卡文和结构脂肪乳，还要从过去的‘瓶装生产厂’逐渐替换成‘袋装生产厂’，推动中国临床营养市场逐渐把瓶子换成更安全、高效的袋子。在营销理念上，我们要更专注于学术推广，让代表的行为更专业、更技术化；与这个领域的专家们更多合作，培养培养师，改变患者们的营养理念，尤其是肠内营养理念，通过更多更好的学术支持和普及教育来扩大整个营养市场的容量。”他这样回答记者。在年会上，则用更生动形象的方式，表达同样的意思。

虽然几年来，公司一直做着类似的努力，却是第一次提出了“转型”的口号。在刘洪泉乃至整个营销管理层看来，不论是国内的市场环境，还是公司的产品、组织准备，都正当其时。

从2003年起，费森尤斯公司在马驰·汉里克松、刘洪泉等人的力争之下，改变以往新产品在欧洲上市至少一年之后才拿到中国来注册的惯例，所有肠内肠外营养和相关领域新产品一经推出，同时即向中国食品药品监督局药审中心提出申请，新产品引进的速度大大加快。尤其是近两年，新产品接踵而至，让注册事务部、市场部都忙得透不过气来。几乎与“明星新产品”、三腔袋“卡文”上市同时，公司推出了另一个重要的原研专利产品“丙胺酰谷氨酰氨双肽氨基酸注射液”，商品名“力太”。与内容药物都是成熟产品，主要因使用了划时代的新型包装材料和工业化生产、临床使用更方便安全、减轻了护理工作量的“卡文”相比，力太因能够解决传统肠外营养缺少谷氨酰胺带来的问题，维护危重病人的肠屏障功能，是具有药理作用的免疫营养素，而更多受到权威医生们的广泛认可和赞誉。不过，随之而来的消息则是，国内已近20家药厂启动仿制生产的程序。

鱼油脂肪乳剂“尤文”2006年4月在国内上市，广州、上海、杭州、北京四个地方举行的上市会，有500多名专家参加，临床营养领域的几位权威分别担任会议主席和讲课人。如此隆重而积极，因为这是第一种治疗型脂肪乳剂，既弥补了以往肠外营养产品的一点空白，更昭示着临床营养领域的未来走向。这种鱼油脂肪乳能够为机体提供重要的多不饱和酸ω-3脂肪酸，更能降低重症患者和病人大手术后感染机率，从而减少抗生素的使用，缩短病人在ICU（重症监护病房）内停留时间和整个住院周期。对于正因为抗生素滥用、住院病人术后感染几乎成了ICU内“通病”的医生们来说，这种新产品不啻为一道“福音”。

到了2007年的第二季度，华瑞连续推出了“卡全”和“力文”两种肠外营养新产品和肠内营养产品“易袋”系列。“卡全”是另一规格的三腔袋产品，经中心静脉输液，脂肪乳、氨基酸、葡萄糖的配方略有不同，总液体量2053克，比原有的两种规格“卡文”含氮量、热量更高，针对的是高体重、高代谢的患者。

只举办了内部上市会、尚未真正走入市场的“力文”，寄托着华瑞人的更大期望值。从脂肪乳产品的更新换代划分，20世纪80年代华瑞引进中国的英脱利匹特，是世界上第一个脂肪乳产品，目前仍是脂肪乳剂的“金标准”。90年代末，中长链脂肪乳在中国上市，被称 具有革新意义的脂肪乳产品，华瑞引进的“力能”即为代表，因为供能速度更快，具有更好肝脏安全性，因而也更适合临床重症病人应用。“力文”与“力能”同属中长链脂肪乳，却有很大不同。“力能”是由中链脂肪乳和长链脂肪乳物理混合在一起，而“力文”则是把两者在高温和催化剂作用下共同水解再酯化，然后在同一甘油分子骨架上随机结构重组而成，简言之，是新的分子结构化合物。它也是全球目前惟一一个人造脂肪乳剂，被称为新一代结构脂肪乳。经国内外多个临床试验证明，静脉输注“力文”后，单位时间内血浆清除速率更快，也能更快进入线粒体供能，恢复人体的氮平衡。由于这种结构上的独特和创新，以及生产上的更高含量，“力文”注册后已获得了国家食品药品监督管理局颁发的行政保护，保证了华瑞能在一段时间内保持技术上的领先。

这也是华瑞历史上第一个以“袋”换“瓶”的脂肪乳剂。种种特性相加，“力文”正是刘洪泉乃至整个华瑞经营管理者心目中那个集中代表着公司“科技突破”成果和方向的“划时代产品”。

肠内营养产品“易袋”是另一个。显而易见，包装材料也是这一产品的创新之处。与玻璃瓶装相比，软袋包装的输液药品外包装重量大大减轻，一个空“易袋”包重量只是玻璃瓶的4％，运输储存都更方便，连护士把产品挂上输液架时都能节省一大半体力。更重要的是，传统的肠内营养使用时，需要开盖，换上胶皮帽或专用连接装置来与喂养管相连接，增加了污染药品机会，用针头穿刺胶皮帽也会使胶皮脱落物悬浮在药液里，带来不安全因素。而“易袋”则能保证输注过程的全密闭，材料环保，封口享有专利，单向阀设计，无需导气管导入空气，即使输注管中途脱落也不会有药液漏出，更避免了操作过程中的营养液污染和残留，方便、安全、灵活、环保，已在欧美各国得到广泛认同和应用，也正是刘洪泉所说“科技突破、战略转型”的有力武器之一。

从单一的肠外营养产品到肠外、肠内营养产品并重，是公司“战略转型”计划的重头戏。

肠内营养指的是提供无需消化即可吸收的营养液，无论在全球还是在中国起步都晚于肠外营养。20年代90年它在欧洲迅速发展，据说目前欧美肠内与肠外产品市场份额约为8：2，即肠内营养占80％、肠外营养占20％。但在中国大陆情形相反，肠外营养已有约十三四亿元的市场用量，肠内营养只有2亿多元销售。人们更习惯静脉用药——连患了普通感冒也会要求“挂盐水”、“打点滴”，因为看上去更简单也更快见效，而忽视了它的高风险；加上中国病人有服用保健品、食疗的传统，肠内营养产品的管饲护理技术要求更高更复杂，因而一直进展缓慢。最早进入这一市场的几家外资公司，都因为久久不能打开局面逐渐淡出，转向市场广大、利润丰厚的其他食品、药品领域。而经营企业少，反过来，又使得市场因学术推广投入不足、教育不力而难有拓展。眼下，国内市场上的肠内营养生产企业，已成规模的只有纽迪西亚和华瑞公司。而纽迪西亚，正是当年华瑞与之合作、销售肠内营养产品的伙伴，同样来自欧洲；执掌其中国独资公司的，是当年华瑞主管营销的副总经理潘裕曙，他的手下，还有不少当年从华瑞跳槽的人才。今天，两家公司的生产基地同在无锡，同样深蓝色调车身上喷着公司名称的大巴班车，每天傍晚都会在市中心某段路上碰头，错身而过，车上的人会互相看看，却不发一语，大有“老死不相往来”的感觉。

同一间企业培养“长大”的同事，成了市场上“捉对厮杀”的对手，各为其主，又知根知底，互相收集商业情报，揣测市场推广策划创意和执行效果，寻找薄弱环节做突破口，在市场竞争中占得上风，在市场份额上你来我往，都希望从对方手中抢夺来，哪怕一个百分点，也比得自第三方更兴奋，因为此长彼消，效果鲜明。年复一年，这一块有限的小市场内，两家企业之间的商场竞争情节，在外人看来，很像是一部商战题材的电视连续剧。

然而业内人士知道，他们更多时候还是“同行”与“合作者”，共同推动这块小市场的繁荣和扩大。市场基础虽差，坚守者越来越少，但对于一家以临床营养界领航者自居的公司，只要有临床需要，他们就有责任提供产品。况且，刘洪泉依然认定，肠内营养有着光明的前景。只是，它需要一个很长的推广教育期和不断累积的投入。而随着社会经济发展和医学知识、尊重生命自然意识的增加，肠内产品会像在欧美那样被广泛接受，取代普通流汁。若干年后，公司的销售收入和利润来源要靠肠内、肠外两条腿来支撑，才能均衡、健壮，走得更远。

这一观点在许多临床营养专家那里都得到了证明和支持。虽说中国的肠内产品销售仍然远低于肠外产品，但医生们普遍认为，临床营养界的学术重心已从肠外移向肠内，专家们对于肠内营养学术研讨活动参加得更积极踊跃。十年以前，在中国医生心目中，临床营养就等同于TPN（肠外营养），今天，它已等于肠外营养加上肠内营养。2002年，经过纽迪西亚、华瑞等公司的共同努力，肠内营养产品被列入国家基本药物目录；2005年，又进入了国家医保报销目录。

“如果胃肠仍有部分功能，就用肠内营养。若能更好使用肠内营养，不少危重病人都会得救！”南京军区总医院的任建安教授这样概括。因为从科学用药意义上说，凡是小肠尚能吸收营养的患者，就应尽量帮助他恢复和维持肠道功能。肠外营养药品必须通过静脉注射，使用不当，就有发生感染的可能性，而且若长期单一使用肠外营养，造成肠道功能退化，也会给患者康复后的生活带来极大的后遗症。任建安认为，随着制剂配方的改进、从管路到包装的革新，肠内营养在中国必然会取代流汁，并部分取代肠外营养。对于危重病人来说，将有30％以上的患者使用肠内营养支持。

2001年开始，华瑞从费森尤斯卡比集团引进了五种肠内营养产品：整蛋白营养乳剂“瑞素”，算是肠内营养制剂中的经典和“基本款”；膳食纤维营养制剂“瑞先”，更有益肠道安全；肿瘤患者专用的“瑞能”，能向人体提供营养却抑制肿瘤细胞代谢；糖尿病患者专用的“瑞代”，加营养不升血糖；高能高蛋白的浓缩型制剂“瑞高”，对低蛋白血症和需要高能量的患者有用。而率先推出的“易袋”，里面分别是瑞素、瑞代两种产品。

如果算上与肠内营养产品配套的医疗器械，那么眼下，华瑞公司生产和销售的临床营养产品已有七个系列20多种：肠外营养的三腔袋系列（卡文、卡全）、脂肪乳系列（英脱利匹特、力能、尤文、力文）、氨基酸系列（力太、乐凡命、凡命、GLAMIN、复方氨基酸注射液18AA）、小针系列（水乐维他、维他利匹特、安达美、格利福斯、派达益儿）和50％葡萄糖注射液等，肠内营养产品瑞素、瑞高、瑞先、瑞代、瑞能，易袋包装的瑞素和瑞代，艾谱力/福瑞可喂养管、泵，等等。

这样集中上市、迅速增加的新产品，很容易因为热点太多、战线过长而造成注意力分散、单个产品营销力量不足等问题。也难怪马驰·汉里克松要提醒华瑞“卖今天你手中的产品”，不要再企望有更多新产品。刘洪泉对此认识清晰：密集上市新产品、重塑公司专业形象的第一阶段已经过去。接下来考验他们的，是如何通过国产化生产降低成本，将这些新产品快速铺满中国市场，取得最大经济效益和社会效益。

好在，公司在市场营销方面的新架构已基本搭建成型。现在，他有了一支充满激情、日渐强壮、分工明确、组织合理的营销队伍。2006年，刘洪泉曾把这支队伍比喻为陆、海、空三军和“敌后武工队”；2007年，他又说在董事会支持下，华瑞拥有了一支“舰队”：有担任主力的“航空母舰”，有“驱逐舰”、“巡洋舰”，也有“冲锋艇”。不论是军队还是舰队，都是想让员工们明白公司的发展壮大情况和各个团队的角色位置。

现在，公司的销售部不再是只有一支主力军单兵种作战，而是分出了既相对独立又有协调联动机制的三个部分。肠内营养销售队伍在2003年8月1日独立出来，最早只是在北京、上海、广东、南京和杭州五个地区试点的EN销售组，仍然与肠外产品销售归属同一个大区经理管理。直到2005年9月，原华东大区经理沈敏跃从英国接受语言培训之后回到公司、升任肠内营养全国销售总监，全国范围内独立的EN团队正式成立，当年就招聘了80名员工。

就职场发展而言，生于70年代的沈敏跃算得上华瑞年轻一辈中的佼佼者。他1996年加入医药代表行列，2000年随着北京费森尤斯的业务整合进入华瑞，第二年担任大区经理职务，以后四年间，从浙江、上海到江苏、安徽、山东，管理区域遍及整个华东地区，一面怀揣着老去之后“采菊东篱下，悠然见南山”的生活理想，一面勤奋好学，竭尽全力做好手里的工作，同时抓紧一切时机为下一阶段的职业目标做好准备，参加培训，读了MBA，再去攻读博士。这是在外资企业成长起来的新一代职业经理人的典型形象和人生轨迹。他们在各种场合里都努力吸收着管理经验，全球知名的职业经理人都是他的榜样，身边的成功人士更是。老板刘洪泉也是沈敏跃敬佩的管理者之一，很长时间里，他都留心观察着刘洪泉的言行处事方式，电脑中也收藏着后者的演讲录音。

公司里至少还有一个人，是因为对肠内营养的个人兴趣和看好前景而来到华瑞。他就是市场部肠内营养组经理吴连文。与沈敏跃一样，他也是浙江人，大学时代的专业就是营养，当上医药代表，也没离开过“营养”。几家外资公司都因市场拓展不开而引退或逡巡不进，他心有不甘。2003年9月，华瑞的肠内营养销售队伍刚刚成立，他就进了公司。

EN团队成立时，会场上播放的是美国王牌部队101空降师的宣传片。对于萧条而狭窄的肠内营养市场，这支队伍的确算得上半路杀出的“空降师”。市场部与年轻的销售团队携手，憋足了劲要迅速打开局面，2005年下半年，几乎每个周末都有肠内营养的推广活动，从培训护理人员到举办营养沙龙，虽说肠内与肠外产品特性、用户全不相同，他们多数活动都是“摸着石头过河”，但勤勉团结投入很快取得了回报，尤其是在北京、浙江等地，“瑞”字头系列，在整个肠内营养市场中占有的份额几乎每个月都稳稳地升高一两个百分点。

到了2007年，华瑞的10亿元年销售收入中间，肠内已占了1亿。在6月份召开的肠内营养工作会上，马驰·汉里克松交给沈敏跃的新任务，已是命令他在肠内销售团队成立5周年时——也将是北京奥运会开幕的日子，与对手来一场“大决战”，让公司在肠内营养市场上成为真正的领头羊。

“队龄”更短的是被刘洪泉戏称为“敌后武工队”的销售二部，2005年开始尝试、2006年7月在商务部项目组基础上正式成立，主要面向低端市场——乡镇卫生医疗机构和社区医院，最初由总经理刘洪泉亲自负责。新一届政府执政之后对于“三农”问题的重视，让不少外资企业都敏感地嗅出了新政策的商机，华瑞也是其中之一。还在新型农村医疗合作制度的酝酿、试点阶段，国家有关部门刚着手布局、铺设这一市场的药品供应网和监督管理网络，他们已在考虑如何加入和寻找商机。“新农合”制度推出后发展极快，2007年已覆盖了70％的农村人口，到2008年即将基本实现全覆盖。在这个广阔而分散的市场上，华瑞的药品价格和品牌都并无优势，虽然公司准备在这一市场上主推的是那些已经过多轮降价、已处在产品生命周期中“成熟期”的经典产品，比如最早进入中国的英脱利匹特10％，却毕竟一直以高端品牌闻名，与那些从低端市场起家、经营多年的仿制药、小企业相比，他们要进入的是一个全新领域，以往的学术推广模式、医药代表销售技巧经验等只能“仅供参考”。人人看好这个容量巨大的“广阔市场”，但真正投入开发时，多数知名外资企业上演的都是那出“走麦城”。

商务总监张健第一次跟随经销商去参加一个面向各乡镇诊所、卫生站医生们的临床营养推广会时几乎被吓到：几经周折、换车，他们才进了山区小县，没有高速公路，却有青山绿水；会场更像是一座老式茶馆，围坐在方桌旁的人们衣着随意，边听课边喝茶、嗑瓜子、吃水果、吸烟、用他完全不懂的方言高声大气地聊天。这场景，让这位研究生毕业、习惯了大城市中心医院里高层次学术讨论的外企“金领”错愕半晌，一时间很难想象，华瑞的质量管理成本、产品理念和推广方式，能够被这些人很快理解和接受。他也陡然觉得，医生讲课显得太过繁琐和文绉绉，自己西装革履的打扮和文质彬彬的外表也与现下需要的角色不够相称，应该有更通俗生动和简洁、贴近的方式。好在，在邀请来的权威医生讲课和公司代表的几分钟产品宣讲之后，张健很快感受到了这些长年与农民们打交道的基层医务人员的质朴、率直和热情的魅力。对于大牌医生们的讲课和大企业品牌药基于学术普及的宣传，他们一旦认可，便会满心接受。

起步艰难，但从费卡方面的马驰·汉里克松到总经理刘洪泉都认定，这个市场现在需要的，正是20年前打开城市市场大门的同样方法：由优秀的医药企业与营养学组等协会及医生们的联手合作，来传播更多有关营养支持和疾病治疗的正确知识和理念，供给价廉而质优的品牌药品。他们相信，经过更多广告投入、市场教育、终端教育和经销网络延伸，最终，华瑞会凭藉着质量过硬的药品和丰富完整的产品线而在这个广阔天地里大有作为。

从与临床营养新进展紧密相连的新产品，到肠内营养和新开辟的广阔市场，都意味着需要更多基础性的学术普及推广工作做铺垫。专业化、学术化推广，不再是喊给外人听的口号，而是整个市场活动的出发点。已做了五年华瑞市场部总监的金涛最清楚不过，公司现在投入市场领域的资源已达到3年前的3倍，远远高于目前销售收入的增长。这样的资源投入方式，足以证明老板们完成转型的决心。与此同时，市场、财务部门对于小推会等活动的质量层次界定、市场开发费用的管理制度也日渐完善和严格，所有学术活动都要即时传送活动图片，加上签到表，以证明活动符合公司标准和职业道德规范。

对“转型”最敏感的，还有专家们。“临床营养领域的学术推广，靠专家和企业的合作。这种合作，需要企业不急功近利，不单单拿当月、当年的产品销售指标来衡量、考核推广活动的成果。而是把眼光放长远，更多关注学术发展，宣传正规的、合理的用药知识。”上海中山医院普外科主任吴国豪教授这样概括。他解释说，营养研究只是少数医学院校的科研课题，多数医院、医生需要的都是规范的临床实用方法和新药物、新疗法知识，因而学术推广不可或缺。吴国豪所在的肠内肠外营养学组每年总要组织专家们跑20多个中西部或城市郊县等地区，进行有关临床营养的学术推广、传播活动，减少因缺乏专业知识而产生的不用、错用或滥用营养药问题。不论是南京军区总医院院长黎介寿院士，还是年过八旬的吴肇光教授等前辈，20多年来一直是这类学术推广活动的积极倡导和参与者，耳濡目染之下成长起来的新一代专家们，更自觉责无旁贷。然而，离开了企业的支持，这些需要大量组织工作和经费、产品支持的活动便难以为继。在吴国豪等人看来，华瑞这几年里克服了混乱的市场环境和低水平竞争冲击带来的摇摆，重新走上正轨，强调学术导向，对于学术推广，正是大好消息。2007年初，华瑞刚与营养学组合作，编制了新的营养治疗的临床应用行动指南手册，发放给中小医院的医生们，指导他们对于患者各类营养问题的诊断、处方、用量计算、合理使用等等。

国家发改委连续做了24次的药品降价，终于在2007年5月随着最后一批260多种药品的公布结束；卫生管理部门对于药企合法的学术推广活动和商业贿赂有了更明确的甄别标准，如资助医生参加国内外学术会议，付给权威医生推广活动的讲课费等，都归入合法范畴。药品挂网招标继续进行，试图阻断腐败现象的“人机对话”方法使得价格成了最重要的判断标准，华瑞因不能接受过低价格而丢标的现象依然发生着。2007年，是在卫生体制改革方面进展最大、政府法令颁布最集中的年份之一。华瑞依然如马驰·汉里克松所希望的那样，关注着“增长”，关注着当月指标、业绩排行榜和市场份额比例。不过，他们更关注的仍是未来——什么时候，才能够脱离“红海”里低水平的竞争和苦苦挣扎，进入自我发展的“蓝海”阶段呢？

他们已蓄势将发。